昆明宸航張耀鐸 20140816

     摘要：供應鏈指通過相互間提供產(chǎn)品與服務而使廠家、供應商、零售商等組成的網(wǎng)絡。供應鏈管理則是對供應鏈中的信息流、物流和資金流進行設計、規(guī)劃和控制，從而增強競爭實力，提高供應鏈中各成員的效率和效益。保證在正確的時間把正確的產(chǎn)品/服務送到正確的地方，確保顧客滿意。

航空業(yè)是高成本運行的行業(yè)，一般來說維修成本與航油成本、飛機擁有、起降服務費和人力成本組成了航空公司的主要成本。而航材成本則占據(jù)了維修成本中的主要份額。有研究表明，航材儲備幾乎占用了航空公司75%的庫存資產(chǎn)和25%的流動資金，作為機隊規(guī)模規(guī)偏小和整體實力相對較弱的中小航空公司，如何合理有效的管理航材供應鏈，就成為非常重要的課題。

關鍵字：中小航空公司 供應鏈管理 …… 問題 建議

一、 緒言

（一）選題的背景

伴隨著改革開發(fā)的不斷深入，中國濟經(jīng)持續(xù)的增長，中國民航業(yè)迎來了發(fā)展的春天，除了三家國有大型航空公司外，地方航空、民營航空也紛紛登臺亮相，截至2013年底，我國航空公司達到了46家，民航全行業(yè)運輸飛機期末在冊架數(shù)達2145架。2013年，全行業(yè)完成運輸總周轉量671.72億噸公里，比上年增加61.40億噸公里，增長10.1%，其中旅客周轉量501.43億噸公里，比上年增加55.00億噸公里，增長12.3%；貨郵周轉量170.29億噸公里，比上年增加6.40億噸公里，增長3.9%。航空公司的不斷發(fā)展，也為反用于中國的國民經(jīng)濟和民生出行，在行業(yè)大發(fā)展的大前提下，我們需要分析航空公司的相關情況，探究大、中、小航空公司的盈利模式和成本模式，作為成本管理的重要組部份，航空公司的航材供應鏈管理應作為我們重點關注的對象。

圖1-1 2009-2013年民航運輸總周轉件量

（二）選題的意義

1． 本選題的理論

   從理論上來說，中小航空公司是整個民航運輸行業(yè)的重要組成部份，大型航空公司在機隊規(guī)模、機型構成、人員素質、管理系統(tǒng)等方面與中小民航運輸企業(yè)存在這樣或哪樣的區(qū)別，只有系統(tǒng)的、完整的分析了大型、中小型航空公司的供應鏈管理的現(xiàn)狀、找到存在的問題，才能對整個國內(nèi)航空公司的航材供應鏈管理有個比較全面的了解，并提出相應的對策；而作為小而散的中小型航空公司的航材供應鎖管理一直較少為業(yè)內(nèi)人士所關注，本文試圖通過中小航空公司航材供應鏈管理的初步分析，為民航發(fā)展的規(guī)劃、政策的制定等方面作一些有益的探討。

2． 本選題的實際意義

不管是航空公司還是民航其它企業(yè)，都具備企業(yè)鮮明特征，就是通過業(yè)務的擴張、成本的壓縮來達成企業(yè)的財務指標，實現(xiàn)盈利。中小航空公司受企業(yè)規(guī)模、資金條件、人員素質等多方面因素的影響，要想較好實現(xiàn)企業(yè)財務指標，除了開展行之有效的營銷外，對成本的控制、尤其是航材成本的控制就顯得相當突出，我們通過對中小企業(yè)航材供應鏈管理現(xiàn)狀分析、發(fā)現(xiàn)存在問題，進而提出有針對性的建議，可以有效的控制航材成本。此外，在中國經(jīng)濟持續(xù)增長的大背景下，游客激增、快遞物流行業(yè)大踏步前進，地方航空、廉價航空、貨運航空紛紛成立，據(jù)了解，2014年擬成立的就有福州航空、北部灣航空、桂林航空、圓通航空、九元航空等，這些公司在成立之初，機隊模規(guī)都不會太大，如何在航企成立之初建立有效、健康的航材供應鏈，也是我們分析的中小航空公司航材供應鏈管理的現(xiàn)狀、存在問題及對策的現(xiàn)實意義。

二、中小航空公司航材供應鏈管理的現(xiàn)狀

（一）中小型航空公司的現(xiàn)狀

1. 國內(nèi)航空公司現(xiàn)狀

截至2013年底，我國（此文數(shù)據(jù)受條件限制只統(tǒng)了中國大陸地區(qū)相關航空公司數(shù)據(jù)，不含臺灣省、香港和澳門特別行政區(qū)航空公司數(shù)據(jù)）共有運輸航空公司46家，按不同所有制類別劃分：國有控股公司36家，民營和民營控股公司10家；全部運輸航空公司中：全貨運航空公司7家，中外合資航空公司13家，上市公司5家。從機隊規(guī)模來看，超過100架飛機的有6家，分別：國際航空、東方航空、南方航空、海南航空、深圳航空及廈門航空，飛機數(shù)量在70至99之間的有4家，分別為：天津航空、四川航空、上海航空、山東航空。其它航空公司的飛機數(shù)量均在50架以下。中小航空公司具有代表性的主要有春秋航空（民營）、吉祥航空（民營）、奧凱航空（民營）、郵政航空、順豐航空（民營）、成都航空、華夏航空（民營）、河北航空、東海航空（民營）、西藏航空、長龍航空（民營）、青島航空、瑞麗航空（民營）、幸福航空等14家中小航空公司。

2.中小航空公司概況

從飛機數(shù)量上來上看，9家大中型航空公司僅占國內(nèi)航空公司總數(shù)的19.56%,但擁有1901架飛機，占總注冊飛機數(shù)的88.62%，而中小航空公司的飛機數(shù)量僅占11.38%。從機型上來看，中小型航空公司的客機機型主要有波音737系列、空客320系列、CRJ系列，EMB190、國產(chǎn)新舟60，貨機機型主要有波音733系列、波音757系列。從航材的替換性角度出發(fā)，為方統(tǒng)計，本文中的波音737-600、700、800、900；波音737-300、400、500；波音的757-200；空客的A319、A320、A321；龐巴迪的CRJ-200、700、900；國產(chǎn)新舟60，我們分別以B737、B733、B757、A320、CRJ、MA60表示；從航材供應的自主權角度考濾，由于海航系的新華、祥鵬、西部、長安、天津、首都等航空公司；深航系的昆明、鯤鵬等航空公司；東航系的聯(lián)合航空的航材全部或部份由總公司調(diào)配，沒有完全獨立的航材采購權，故暫沒有納入此次論文分析之中。

表2-1  主要中小航空公司概況表

(二) 中小型航空公司航材供應鏈管理現(xiàn)狀及存在的問題

1. 中小型航空公司航材供應鏈管理現(xiàn)狀

目前國內(nèi)中小航空公司的航材管理格局基本面上是“各自為陣”；航材供應鏈管理模式則基本上停留在“自給自足”的模式，即各航空公司花大量的資金建立航材儲備，并通過訂貨和送修的方式進行日常消耗補充和部件性能的恢復。這種管理方式的組織形式基本上是由若干個內(nèi)部封閉循環(huán)的單元所組成，這些基本單元包括：最終用戶（航線或定檢）、航空公司內(nèi)部的航材供應系統(tǒng)（包括技術支援、質量控制、航材支援、財務等4個小模塊：）、航空公司外部的航材供應系統(tǒng)（包括制造廠、修理廠、供應商等3個小模塊）。這種小模塊具有以下兩大特征：

（1）在職能上相對獨立，一般沒有控制與隸屬的關系。例如，航線負責提出航材需求，航材支援負責提供所需航材，質量控制負責航材質量把關，財務負責航材款結算，供應商商負責航材供應，修理廠負責航材修理等。

（2）在關系上相對松散，一般沒有很強的約束力和依賴性。例如，對航線而言，它們一般不會直對航材采購和物流成本負責任，因此航線對財務就沒有太大的依賴性。由于業(yè)內(nèi)供應商和修理廠眾多，往往同一型號器材多個航材供應商和修理商都具備能力，因此航空公司航材支援部門與外部的航材供應系統(tǒng)之間具有較大的隨意性。

圖2-1航空公司航材供應鏈流程圖

2. 中小型航空公司航材供應鏈管理存在的問題

當前中小航空公司航材供應鏈管理存在的問題主要集中在以下四個方面：

（1）航材供應成本較高。這里所指的航材供應成本，既指航材正常采購成本過高，也指航材日常送修成本過高，同時還包括航材AOG保障成本過高。

（2）航材供應周期長。這里所指的航材供應周期長，既指是完成航材采購或送修手續(xù)的時間長，也指從航材采購或送修開始到航材的交付的時間長。

（3）航材質量控制難。 在航材供應鏈流程圖中，我們不難發(fā)現(xiàn)，航材供應渠道大概可以分為，航材采購（通過對應的航材供應商完成）、航材維修（通過對應的航材維修商完成、航材AOG保障（通過航材中間商租賃或價撥完成），這三條渠道匯集到質量中心，總的體現(xiàn)為航材部件質量和航材維修質量。由于渠道多，涉及的航材供應系統(tǒng)包括了太多的小模塊，而各模塊之間的關系相對松散，導至質量控制比較困難。

（4）信息交流不暢。航材供應鏈既是一個物流的過程，同時也是信息流和資金流的過程。整個航材供應鏈各模塊之間都需要通過有效交流來獲得有價值的信息，并建立有效的工作流程，以提升航材供應的效率，并降低航材供應的成本。但目前中小航空公司的的航材供應系統(tǒng)所包含的模塊較多，較長，產(chǎn)生的信息量較大，同時各模塊受主觀條件（沒有良好的溝通意識）和客觀條件（電子信息處理平臺簡單等）的限制。造成與航材供應相關的信息交流不太順暢。

三、中小航空公司航材供應鏈管理存在的問題成因分析

   結合前面我們提到的中小航空公司航材供應鎖管理的現(xiàn)狀，對航材供應鏈管理存在的問題，我們逐一分析如下：

（一）航材供應成本較高

航材供應本本較高的原因是多方面的，既有航空運輸業(yè)的固有的外因，也有航空公司經(jīng)營管理的內(nèi)因，歸納起來主要有以下幾點：

1.國外進貨因素

由于當前國際國內(nèi)的干線飛機主要由美國的波音公司和歐洲的空中客車公司所生產(chǎn)，主要的支線飛機又由加拿大的龐巴迪公司和巴西的航空工業(yè)公司生產(chǎn)，國內(nèi)研發(fā)的干線客機C919和支線客機ARJ均沒有實際投入商業(yè)運營（目前在國內(nèi)航空公司服役國產(chǎn)飛機僅有新舟60），絕大多數(shù)航材需要從國外制造商和供應商采購，相當一部份航材維修也需要送到國外廠家修理，這先天性的問題，導致中小航空航空公司的航材供應成本大幅升高，其中最大的要屬進口關稅和增值稅，約占20%，其次是運輸費用、進口報關費、保險費用等�？傮w費用較國內(nèi)采購增加約為30%。

表3-1 中小航空公司機型占比

2.機隊規(guī)模小，機型復雜因素

從本文選取地14有代表型的中小航空航空公司來看，平均機隊不到15架，涉及的機型有A320、B737、B733、B757、E190、CRJ、MA60等7種之多，三之一的企業(yè)機型在兩種以上，有的甚至有三種機型；同時，同一機型由于引進時間和方式不同，飛機構型和設備選型也各有不同，這些因素都將加大航材供應鏈管理的難度。而波音、空客、龐巴迪飛機因具體型號不同，在航材供應上基本上沒有通用性。由于沒有形成規(guī)模優(yōu)勢，無論是在航材采購中，還是在航材送修中都無法與供應商展開有效的價格談判，也導致航材供應成本大幅上升。

3. 庫存量過大因素

中小航空公司為保障航材的的持續(xù)供應，需要儲備基數(shù)相對較大的的航材庫存，這種方法的優(yōu)勢是航空公司擁有對備件的絕對控制權，飛機一旦發(fā)生故障，隨時都有器材可用，不用臨時采購或向其它公司求援。但其最大的問題就是導致庫存成本過高。飛機故障發(fā)生的頻率是不太規(guī)則的，也是很難預見的，所以航空公司應當對每一系統(tǒng)儲備足夠的航材備件來滿足排故的需要。但當故障還沒有產(chǎn)生時或者排故僅需要低庫存量而庫存量又較高時，在庫房里的備件就占用了相當多的資金，這些資金不僅很難產(chǎn)生高的效益，而且資金周轉得很慢，導致中小航空公司流動資金被擠占。如果航空公司的機型種類較多，備件的通用性會更低，占用的庫存資金會更多。成本與保障的矛盾，是航材供應中最大的矛盾，也是航空公司一直在努力解決的難題。

4.管理粗放因素

中小航空公司因管理因素造成的航材供應成本過高主要表現(xiàn)在以下三方面：

    在航材采購方面，存在計劃控制不細，應該備的器材沒有備貨；訂貨無視最低起訂量；采購中沒有做到貨比三家等。航材送修方面，送修前沒有系統(tǒng)評估，送修中沒有嚴格控制送修工時、送修返回物流監(jiān)管不力等。在航材AOG保障方面，存在AOG運輸商偏差；中間商運用不當?shù)取?/span>

（二）航材供應周期長。

1.航材采購交貨期長

    目前絕大部分航材的采購貨源地在國外，相對國內(nèi)采購，物流運輸時間增長，再加上報關時間，導致航材采購周期較長；而目前國內(nèi)采購的項目大多為一些航化產(chǎn)品和國產(chǎn)PMA件，一是它們占整個航材采購的比重較小，二是航化品運輸多屬危險品運輸，無法采用空運方式進行，一般以汽運為主，所化費的運輸時間也較長。

2.航材送修周轉期長

    由于大部份附件故障時間無法事先預測，加之故障的情況每每不同，導致即便是同一器材故障，兩次送修時間都會有長有短，有的缺乏修理備件，有的人為拉長送修周期，有的修好后返運不是很及時等等，這些都是導致航材送修周轉期過長的原因。

3.審批流程長

目前部份中小航空公司采用的供應管理程序大多還是沿用逐次逐層審批及貨比三家的制度，例如送修的大致程序為：送修員選擇修理商→交質控審核→合同制作，發(fā)貨→質控確認修理故障→成本控制中心確認修理價格。這個過程一般至少需要15天時間。這樣一來，無形增加航材供應的周期，人為降低了航材的利用率，大加了增加航材備件的可能性。

（三）航材質量控制難

安全是航空公司的生命線，沒有安全，一切效益都是空中樓閣，而質量的控制則是保障安全的重要利器。受航材供應鏈渠道的影響，航材質量控制主要面臨以下三方面難題。

1、航材采購質量控制

航材采購質量控制，又可以理解為部件質量控制。一般是通過航空公司內(nèi)外部的航材供應系統(tǒng)來監(jiān)控的。但是由于整個航材供應系統(tǒng)包括了許多的小的模塊，而各模塊之間的關系又是復雜多向的，所以難以形成有效的質量控制系統(tǒng)。

2、航材送修質量控制

航材送修質量控制的難處主要是體現(xiàn)在不同的修理商的修理水平，工作質量，備件保障方面有一定的差異，例如，同一件號的附件的同一故障，在A修理商處修理后可使用100循環(huán)，而在B修理商處修理僅可以使用80循環(huán)；又例如，維修附件的備件更換中，有的修理商采用OEM器材，有的修理商采用非OEM器材。

3、AOG保障航材質量控制

中小航空公司與大型航空公司一樣，都面臨航線增多，航點增加，航材保障區(qū)域擴大的困擾，在本公司飛機外場故障時，對AOG保障航材的相關質量證書及質量手續(xù)控制就變得難以符合常規(guī)，有一定的質量控制風險。

（四）信息交流不暢

航材供應鏈相關信息交流不暢，處理不力。主要體現(xiàn)在：航空公司和供應商之間；航空公司與航空公司之間；航材部門與相關職能部門之間以及信息條件及管理水平四方面，具體如下：

1.航空公司和供應商之間

航空公司航材采購人員對國外航材生產(chǎn)、銷售、流通、修理等信息缺乏全面撐握，航材部門采購人員每天從全球范圍500到2000家供應商采購器材，而其中近80%的成本預算都集中在10%左右的供應商身上，其余為數(shù)眾多的供應商產(chǎn)品往往難以有效供應，他們不得不依靠國內(nèi)外航材中間商和代理商，在眾多的供應商選擇過程中受空間和時間的限制，造成較大的信息溝通困難。

2.航空公司與航空公司之間

國內(nèi)除第一梯隊的國航、東航、南航相互之間、第二梯隊深航、廈航、山東航之間開展了相對富有成效的航材互援外，國內(nèi)其它各航空公司特別是中小航空公司的航材部門缺乏有效的溝通方式，由于飛機設備選型時的差異，飛機引進后的航材采購也有相應差異，現(xiàn)實情況是，上述供應鏈環(huán)節(jié)幾乎都在相對封閉的情況下進行。通常情況下，飛機制造商如空客公司在幫助航空公司進行新飛機引進前的航材準備材料中會專門提供全球范圍內(nèi)的共享資料，列明器材共享地和數(shù)量，而在國內(nèi)的這一信息幾乎被認為是商業(yè)機密，這樣一方面造成一些公司飛機引進時首批訂貨器材大量積壓，占用相當資金，其它公司在后續(xù)的引進時還在重復老路；另一方造成部份急需航材，國內(nèi)各航空公司均無庫存可用的尷尬局面。

3.航材部門與相關職能部門之間

在航材供應鏈管理中，航空公司航材部門與公司內(nèi)部技術、財務、公司外部海關、物流等部門或機構都有密切聯(lián)系，一般來說，公司內(nèi)部財務部門、質量部門、公司外部的海關部門等，通常情況下都有工作作息時間限制，而航材的需求，是隨時隨地的，24小時不因周末或放假的存在就不產(chǎn)生，所以航材業(yè)務人員與相關職能職部門之間也存在著溝通不及時，溝通不暢的情況。

4.信息條件及管理水平較低

近年來國內(nèi)四大航空集團逐步建成了相當完備的機務管理系統(tǒng)，國航、東航、廈航等公司甚至花巨資引進國際先進的SAP系統(tǒng)。而部份中小航空公司航材部門受資金和管理意識等限制，缺乏持續(xù)、有效、統(tǒng)一的信息處理平臺，對航材的歷史采購、庫存、價格、渠道、供貨周期等缺乏全面了解，采購或送修人員只是憑借個人經(jīng)驗進行航材的采購或送修等業(yè)務，這樣一來，采購或送修中或多或少出現(xiàn)不必要的偏差，降低了航材供應鏈管理的科學性，增加了成本支出。由于各公司的航線越來多，航點分布也越來越廣，這就造成航材保障新的壓力：如果不能及時就航點當?shù)睾讲那闆r和應急運輸情況與其它公司或航材中間商有效溝通，也會導致航材供應難、成本高等一系問題。

四、中小航空公司航材供應鏈管理的合理化建議

綜上所述，目前的航材供應鏈管理存在著許多的問題，那如何改進呢？現(xiàn)實問題是，一方面，航空公司承擔著太多的成本和風險壓力；另一方面，很多有實力的供應商需要長期的穩(wěn)定的業(yè)務量。因此最簡單有效的方法是航空公司將部分成本和風險轉嫁到供應商，而供應商則能獲得比較高并且穩(wěn)定的利潤。這就是“SCM”（供應鏈管理）產(chǎn)生的原因。

（一）應對航材供應成本較高的合理化建議

1.從航空公司機型著手

在航空公司籌備之初就要從長遠來規(guī)劃公司運營的機型，對中小航空公司而言，機型的單一化，避免對多種機型航材的備貨，減少了對流動資金的擠占，有利形成有效的航材數(shù)據(jù)庫，也有利有維修人員特別是航材人員的成長，也能在公司內(nèi)部集中資源形成相對規(guī)模的采購作業(yè)。對于已經(jīng)開航的中小航空企業(yè)，也可以通過在適當?shù)臅r機退租飛機等方式逐步實現(xiàn)機隊的單一化。目前國內(nèi)有部份知名航空公司在機型單一化方面做得相對成功，如廈門航空清一色的波音機隊主要是B737NG為主，以B757為輔（也準備逐漸退出了）；中小航空公司的典范，春秋航空則更是清一色空客A320系列飛機，取得了良好的經(jīng)濟效益。

2.從航材采購規(guī)模著手

在日常生活中，大家都經(jīng)�？吹缴碳屹N出的“量大從優(yōu)”的POP,航材采購也不例外，除了在上條中提到的，可以在航空公司內(nèi)部通過機型的單一化提升采購規(guī)模外，我們認為至少還有以下幾種方式可提升中小航空公司的采購規(guī)模。

（1）對于單一航材品種，通過貨比三家的形式，相對固定航材供商，單一品種集中到一家供應商采購，相比而言會比分散到多家采購形成相對較大的采購規(guī)模，以得到更多的優(yōu)惠。

（2）對于種單一供商，通過簽定長期供貨合同和分期付款的方式，提升采購規(guī)模，通過這種模式中小航空公司獲得了批量的優(yōu)惠，降低了成本；而航材供應商獲得了長期訂單和相對固定的收入來源，實現(xiàn)了雙贏。

（3）通過中小航空公司簽定協(xié)議形成采購聯(lián)盟，統(tǒng)一向航材供應商采購（團購模式）會形成規(guī)模更大的采購優(yōu)勢，從而得到更低的采購價格和更優(yōu)的售后服務。

3.從供應鏈績效管理著手

中小航空公司可以在以下三方面加強航材供應鏈管理：

（1）在采購（送修）前的評估，要從價格、交貨期、質量保證、售后等方面做到貨比三家，形成供應商評估；

（2）在采購（送修）中的監(jiān)控，如采購（送修）合同是否完成？供應商是否安時發(fā)貨？修理商修理進度如何，缺不缺修理備件？等等；

（3）在采購（送修）后的管控，采購航材到位，并不代表工作的結束，還需要相關業(yè)務人員做好航材合理調(diào)配，庫存消耗的監(jiān)控（以便及時補貨等）等。

4.從航材共享平臺著手

    航材共享，一般是指多家航空公司共享一個航材庫�，F(xiàn)行的做法是：由一個或多個航空公司共同投入資源，建立多方共享的航材庫，由一家維修實力強大、航材儲備充足的管理者管理，以最低的成本實現(xiàn)庫存最優(yōu)化和運營支持。建立航材共享平臺能夠最大限度地優(yōu)化各航空公司的庫存結構，有效地盤活資金，降低運營成本，從而提高中小航空公司異地航材保障的能力。

（二）應對航材供應周期長的合理化建議

1.從計劃監(jiān)督著手

解決航材采購周期長的問題，主要集中在兩個方面， 

（1）  做好各相關航材的計劃，盡量將工作做超前，避免臨時采購的的發(fā)生；

    （2）加強已采購航材的過程監(jiān)督，使廠家、物流、海關等環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)緊扣，避免不必要的時間浪費。

2、從送修方式和流程控制著手

 解決航材航材送修周轉期長的問題，也主要集中在兩個方面  

    （1）在送修方式方面同：積極開辟新的有利于縮短送修周期或縮短保障時間的送修方式�，F(xiàn)在有部份修理廠家為爭取修理業(yè)務提供有條件交換送修的方式，即航空公司只要將符合條件的器材送到該修理廠修理，該修理廠則免費提供一個同件號器材供航空公司使用，這一樣以來，送修器材供應周期長的問題可以得到有效解決，并不影響該件號的器材保障使用。

    （2）在流程控制方面，一要根據(jù)單一航材送修歷史記錄進行航材送修周期預估；二要主動對接修理商，了解修理的困難，并適時提供應的的幫助。（如提供修理廠沒有的修理備件等）

3.從簡化審批流程著手

針對目前多數(shù)中小航空公司采用的逐次逐層審批及貨比三家的制度，根據(jù)航材需求實際，簡化審批流程。

   （1）在日常航材補充采購審批方面，根據(jù)采購金額大小，分層管理，適當放權，不用大大小小都抓在手上；

   （2）在緊急航材采購審批方面，建立應急綠色通道，采用口頭申報與書面審批相結合的方式，節(jié)約采購時間，提升采購效率。

（三）應對航材質量控制難的合理化建議。

1.從制度執(zhí)行方面著手

中小航空公司普遍制定了嚴格的《質量手冊》，無論是航材采購還是航材的送修的質量控制，在《質量手冊》手冊中都有明確的規(guī)定，要想解決質量控制難的問題，關健在執(zhí)行，只有質量涉及的相關模塊人員積極配合，認真執(zhí)行，質量控制難的問題才會有較大改觀。

2.從人員培訓方面著手

如上文所述，很多AOG情況的發(fā)生，不在正常工作日和工作時段，此時往往缺少專業(yè)質量人員的把控，此時此刻，航材保障人員就成了質量控制的尖兵，如果航材保障人員質量知識缺乏，質量意識不強，很容易造成質量的失控，因此加強專業(yè)人員和相關業(yè)務人員的培訓，也是想解決質量控制難的重要方法。

（四）應對信息交流不暢的合理化建議

1.從航材管理系統(tǒng)的建立及升級著手
　　在信息社會的今天，一個良好的電子管理系統(tǒng)可使用內(nèi)部溝通、數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析、科學決策的能力得到大大的提升。以ERP系統(tǒng)為例，2008年底中國國際航空公司已經(jīng)將SAP公司的ERP系統(tǒng)全面應用到了航材管理上，并將業(yè)務與機務、財務等部門相連接，初步形成了現(xiàn)代庫存管理系統(tǒng)的相關功能。 該系統(tǒng)以ERP管理軟件為技術核心，從供應鏈管理的角度出發(fā)，包括產(chǎn)供銷監(jiān)控、財務預測、生產(chǎn)計劃、資源調(diào)度等功能，配合企業(yè)實現(xiàn)JIT管理、全面質量管理和生產(chǎn)資源調(diào)度管理及輔助決策的功能，成為企業(yè)進行生產(chǎn)管理及決策的平臺工具。 
2.從提升相關職能部門信息溝通著手

在航材供應鏈管理中，航空公司航材部門與公司內(nèi)部質量、技術、財務等職能部門間要建立聯(lián)席會議制度，指定專門責任人員，提升部門之間的的信息溝通能力；對于公司外部海關、物流等部門，則針對業(yè)務特點指定專門聯(lián)絡人員，并建立應急處理機制和信息定期發(fā)布機制，提升信息溝通能力。

3.從加強與國內(nèi)外航材組織及其它航空公司聯(lián)系著手
　　當前，國外大型航空公司總是積極建立或參加國際性航材信息管理機構。在國際航空電子商務市場上，大致就有20多個不同形式、不同大小的競爭者，國內(nèi)航空電子商務市場上也有6~7個不同的服務商，作為航材電子商務的參與者，它們能夠較好的幫助航空公司獲得規(guī)模優(yōu)勢，為AOG航材保障，為庫存航材保值，為管理航材提供相當?shù)姆奖�。另一方面，國�?nèi)中小航公司越來越多，通航城市也越來多，沒有一個公司有能力在所有通航城市都存放所需器材，這就需要各中小航空公司積極參與機務航材年會等行業(yè)大會，獲取相關有效信得息，并在機型相近的中小航空公司間加強信息交流，以信息促航材供應鏈的改善與發(fā)展。

結論

在全球經(jīng)濟競爭日趨激烈的環(huán)境下，面對綜合實力強的國有和地方航空公司，中小航空公司要想更好的生存發(fā)展，降低公司運營成本至關重要。為達成此目的，有效的加強航材供應鏈管理是重要措施之一。航材供應鏈管理工作的根本目的是在有效保持高航材保障率的前提下，有效的降低航材庫存和管理成本實。通過本文我們了解了中小航空公司現(xiàn)狀、特別是中小航空公司航材供應鏈的現(xiàn)狀，并總結出中小航空公司航材供應鏈管理中面臨的航材成本較高、航材供應周期長、航材質量控制難、信息交流不暢等四大問題。

在系統(tǒng)的分析這四大問題的成因后，針對存在的相關問題，我們提出了：提升規(guī)模、航材共享、升級系統(tǒng)、流程控制、制度執(zhí)行、信息交流、績效管理等方面的合理化建議。 以期為中小航空公司的生存和發(fā)展盡一己之力！ 

                                                                                                   2014年8月16日

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特向以上著作的作者及數(shù)據(jù)方致謝！